Czy wzrost zawsze oznacza zdrowy biznes? Lekcja od Grove Collaborative

Cześć! Z tej strony Patrycja 👋 

To wydanie jest dostępne wyłącznie dla płatnych subskrybentów 🔒

Wierzę, że rozwój biznesu zaczyna się od ciekawości. Ciekawości rynku, klientów, nowych możliwości, ale też człowieka i mechanizmów, które stoją za podejmowanymi przez nas decyzjami.

Jeśli tu jesteś, to najprawdopodobniej właśnie to nas łączy.

Dziękuję, że jesteś częścią enjoyGrowth! 🤝

Dzisiejszy materiał jest nieco inny niż większość analiz, które dotychczas pojawiały się w enjoyGrowth! Zwykle przyglądam się markom, które znalazły skuteczny mechanizm wzrostu i zastanawiam się, co możemy przenieść z ich doświadczeń do własnych biznesów. Tym razem punktem wyjścia jest moment, w którym firma musiała zakwestionować model odpowiedzialny za jej wcześniejszy rozwój.

Grove Collaborative działało w kategorii, która wydawała się wręcz stworzona do subskrypcji. Oferowało produkty zużywane regularnie, odpowiadało na rosnące zainteresowanie bardziej ekologicznymi rozwiązaniami, budowało bezpośrednią relację z klientami i rozwijało marki własne. Firma szybko rosła, zdobyła około 1,5 mln aktywnych klientów i weszła na giełdę z wyceną sięgającą 1,5 mld dolarów.

A jednak model, który na papierze miał wszystko, nie doprowadził Grove do rentowności. Problemem nie była sama subskrypcja, lecz sposób, w jaki została wpisana w doświadczenie zakupowe: uruchamiała się domyślnie, wymagała zaakceptowania określonego rytmu dostaw i funkcjonowała w biznesie silnie uzależnionym od kosztownego pozyskiwania nowych klientów. Jednocześnie kolejne ambicje zwiększały złożoność całej organizacji.

W tej analizie przyglądam się temu, jak Grove przebudowało swój model. Pokazuję, dlaczego firma zrezygnowała z subskrypcji jako domyślnego sposobu zakupu, ograniczyła wydatki reklamowe, uprościła portfolio marek i technologię, wycofała się z tradycyjnego retailu oraz podporządkowała dalszy rozwój odzyskaniu rentowności. Sprawdzam również, jakie rezultaty przyniosła ta korekta i czy mniejszy biznes rzeczywiście okazał się zdrowszy.

To materiał przede wszystkim dla osób rozwijających e-commerce, marki DTC i modele subskrypcyjne, ale również dla founderów, liderów i osób odpowiedzialnych za strategię. Historia Grove pokazuje jednak, że regularne zużycie produktów samo w sobie nie gwarantuje sukcesu subskrypcji. Model działa najlepiej wtedy, gdy częstotliwość dostaw odpowiada rzeczywistemu tempu zużycia, a klient zachowuje kontrolę nad tym, co i kiedy otrzymuje.

Regularne zużycie produktów tworzy naturalną przestrzeń dla subskrypcji

Środki czystości nie należą do produktów, o których zakupie chcemy regularnie pamiętać. Nie wywołują zwykle szczególnych emocji, ale są potrzebne przez cały rok: kończy się płyn do prania, zużywamy kolejne tabletki do zmywarki, trzeba uzupełnić mydło czy środek do czyszczenia powierzchni. To właśnie ta powtarzalność sprawia, że kategoria Home Care wydaje się wręcz stworzona do modeli opartych na regularnych dostawach.

Potencjał kategorii wzmacniają dodatkowo rozwój produktów ekologicznych, koncentratów i formatów refill oraz przenoszenie zakupów codziennego użytku do internetu. Zamiast za każdym razem podejmować tę samą decyzję i nosić ze sklepu ciężkie opakowania, konsumenci mogą zamawiać potrzebne produkty bezpośrednio do domu - najlepiej wtedy, gdy poprzednie powinny się kończyć.

Skala kategorii jest ogromna. Według Fortune Business Insights globalny rynek Home Care osiągnął w 2025 roku wartość 172,3 mld dolarów, a do 2034 roku ma wzrosnąć do 280 mld dolarów, rozwijając się w średnim tempie 5,41% rocznie. Około połowy jego wartości przypada na produkty do prania i pielęgnacji tkanin. Szczególnie szybko rozwijać mają się gotowe, pojedyncze porcje detergentów, takie jak kapsułki do prania i zmywarki - w tempie 8,68% rocznie. Źródło: Fortune Business Insights, Home Care Market Size, Share & Industry Analysis, 2026–2034.

Na papierze warunki wydają się więc niemal idealne. Mamy dużą, rosnącą kategorię, produkty zużywane regularnie, rozwój e-commerce oraz klientów coraz bardziej zainteresowanych wygodą i ograniczaniem wpływu codziennych zakupów na środowisko. Pozostaje tylko zdjąć z nich konieczność pamiętania o kolejnych zamówieniach.

Historia Grove pokazuje jednak, że nawet kategoria stworzona do powtarzalnych zakupów nie gwarantuje sukcesu modelu subskrypcyjnego. Regularne zużycie produktu to jedno. Gotowość klienta do kupowania go w rytmie ustalonym przez firmę - to coś zupełnie innego.

Grove zrozumiało, że odpowiedzialny wybór musi być przede wszystkim łatwy

Rosnące zainteresowanie produktami ekologicznymi stworzyło nową potrzebę, ale również nowy problem. Konsumenci chcieli podejmować bardziej odpowiedzialne decyzje, jednak sprawdzanie składów, opakowań i deklaracji producentów wymagało czasu, a alternatywy dla tradycyjnych środków czystości pozostawały rozproszone, trudniej dostępne i często droższe. Grove Collaborative dostrzegło, że ich upowszechnienie zależy więc nie tylko od jakości produktów, lecz także od tego, czy klienci mogą je łatwo znaleźć, zrozumieć i włączyć do swoich codziennych zakupów.

Firma została założona w Stanach Zjednoczonych w 2012 roku przez Stuarta Landesberga, Chrisa Clarka i Jordana Savage’a. Początkowo działała pod nazwą ePantry jako internetowy sprzedawca produktów innych marek. Startowe założenie było proste: ułatwić internetowy zakup najlepszych naturalnych marek. Pierwsze lata okazały się jednak trudne - Grove praktycznie nie rosło i miało problemy z pozyskaniem kapitału.

Źródło: How Grove Collaborative Grew From a Tiny Self-Storage Facility to a $1.5 Billion IPO

Trudne początki zmusiły zespół do intensywnych rozmów z klientami. Dzięki nim Grove odkryło między innymi, że jego odbiorcami nie są przede wszystkim zapracowani specjaliści z największych miast, jak początkowo zakładano, lecz młode rodziny z mniejszych ośrodków, które chciały wybierać naturalne produkty, ale nie zawsze miały do nich łatwy dostęp.

Firma dostrzegła również, że jej szansą nie jest wyłącznie ułatwianie zakupu produktów innych marek. Bezpośrednia relacja z konsumentami dawała wiedzę, którą można było wykorzystać do projektowania własnej oferty. W 2016 roku ePantry zmieniło nazwę na Grove Collaborative i zaczęło rozwijać marki własne. Rebranding stał się więc częścią szerszego przejścia od internetowego sprzedawcy do firmy tworzącej produkty na podstawie danych i niezaspokojonych potrzeb klientów.

Nie zmieniła się przy tym podstawowa obietnica Grove. Firma nadal miała sprawiać, aby bardziej odpowiedzialne wybory były łatwiejsze i dostępne dla większej liczby gospodarstw domowych. Z czasem zaczęła jednak opisywać tę wartość znacznie szerzej - nie tylko przez pryzmat ekologii oraz wygody, lecz także emocji towarzyszących codziennym decyzjom.

W rozmowie z 2020 roku Landesberg tłumaczył:

Landesberg pytał, jak konsument czuje się ze sobą, kiedy zmywa naczynia: czy korzysta z produktu odzwierciedlającego jego wartości, czy po prostu z tego, który był pod ręką? Grove sprzedawało poczucie, że codzienne wybory mogą wyrażać to, kim klient chce być. Emocjonalna obietnica nie zastępowała jednak podstaw handlu - konkurencyjnej ceny, wygody i odpowiedniego wyboru.

Skoro Grove zbudowało zaufanie do swojej selekcji, a większość oferowanych produktów była zużywana regularnie, to kolejny krok wydawał się naturalny. Firma mogła nie tylko pomóc klientom dokonać pierwszego wyboru, ale również zadbać o kolejne zakupy. Tak wygoda, powtarzalność potrzeb i relacja z marką zaczęły przekształcać się w model oparty na regularnych dostawach.

Źródło: How Grove Collaborative Is Using Consumer Products To Make The World A Better Place

Szybki wzrost nie rozwiązał problemu rentowności

Grove połączyło kilka elementów, które na pierwszy rzut oka tworzyły niemal idealny model biznesowy. Marketplace zapewniał szeroki wybór sprawdzonych produktów, regularne dostawy zdejmowały z klientów konieczność pamiętania o zakupach, a bezpośrednia relacja pozwalała firmie obserwować ich zachowania.

Dane o tym, które produkty klienci wybierają, do których wracają i co dodają do koszyków, Grove wykorzystywało do rozwijania marek własnych, w tym koncentratów, opakowań wielokrotnego użytku i produktów ograniczających jednorazowy plastik. Marketplace przyciągał klientów, regularne dostawy zwiększały częstotliwość zakupów, a własne produkty poprawiały wyróżnialność oferty i marżę.

Efekty były imponujące. W 2020 roku przychody Grove wzrosły o 56%, z 233,1 mln do 364,3 mln dolarów. Przychody z marek własnych zwiększyły się w tym czasie o 90%, z 86,7 mln do 164,4 mln dolarów. Rosnący udział własnych produktów pomógł jednocześnie zwiększyć marżę brutto firmy z 36% do 48%. Źródło: Dokument Grove Collaborative.

W 2021 roku Grove miało już około 1,5 mln aktywnych klientów korzystających z jego platformy DTC. Firma informowała również, że w latach 2018-2021 jej przychody rozwijały się w średniorocznym tempie wynoszącym około 54%. Źródło: Grove Collaborative is on the cusp of going public. Here’s what the company has planned.

Za imponującą dynamiką kryła się jednak druga strona wyników. W 2021 roku Grove osiągnęło około 383,7 mln dolarów przychodu, ale jednocześnie odnotowało 135,9 mln dolarów straty netto. Na każde 100 dolarów przychodu przypadało więc ponad 35 dolarów straty.

Grove udowodniło, że potrafi pozyskiwać klientów, rozwijać sprzedaż marek własnych i generować kolejne zamówienia. Nie udowodniło jeszcze, że potrafi robić to w sposób prowadzący do rentowności.

Źródła: Grove Collaborative is on the cusp of going public. Here’s what the company has planned oraz wyniki finansowe Grove za 2022 rok zawierające dane porównawcze za 2021 rok.

Mimo to ambicje pozostawały ogromne. W grudniu 2021 roku firma ogłosiła zamiar wejścia na giełdę poprzez połączenie ze SPAC-em wspieranym przez Richarda Bransona. Planowana transakcja wyceniała połączony podmiot na około 1,5 mld dolarów, uwzględniając zadłużenie, i miała zapewnić Grove nawet 435 mln dolarów wpływów na dalszy rozwój.

Grove prognozowało wówczas, że do 2024 roku zwiększy roczne przychody do około 600 mln dolarów - o ponad 200 mln dolarów względem poziomu osiąganego przed wejściem na giełdę.

Źródła: Grove Collaborative to go public via $1.5 bln deal with Branson-backed SPAC oraz Grove Collaborative is on the cusp of going public. Here’s what the company has planned.

Firma rzeczywiście zadebiutowała na nowojorskiej giełdzie w czerwcu 2022 roku. Zamiast kolejnego etapu ekspansji niemal natychmiast rozpoczęło się jednak zderzenie ambitnych prognoz z ekonomiczną rzeczywistością.

W 2022 roku przychody Grove spadły o 16%, do 321,5 mln dolarów. Strata netto zmniejszyła się do 87,7 mln dolarów, ale nadal odpowiadała za 27,3% wartości przychodów. Skorygowana strata EBITDA wyniosła natomiast blisko 80 mln dolarów.

Grove straciło część pandemicznego impulsu, gdy konsumenci wracali do wcześniejszych zachowań, a inflacja zwiększała presję na domowe budżety. Jednocześnie ujawniła się zależność sprzedaży od wydatków akwizycyjnych. Nowych klientów przyciągały reklamy, promocje i atrakcyjne zestawy startowe. Kiedy w czerwcu 2022 roku firma zaczęła ograniczać marketing, to spadła liczba nowych klientów, a następnie kolejnych zamówień generowanych przez regularne dostawy. Źródło: Grove Announces Fourth Quarter and Full Year 2022 Financial Results.

Reakcja inwestorów była gwałtowna. Zaledwie pół roku po debiucie Grove otrzymało ostrzeżenie o niespełnianiu standardów NYSE, ponieważ średnia cena jego akcji spadła poniżej wymaganego jednego dolara. W grudniu 2022 roku jedna akcja spółki kosztowała około 25 centów. Źródło: Grove Collaborative receives NYSE delisting notice.

Jeszcze rok wcześniej Grove było przedstawiane jako biznes wart około 1,5 mld dolarów, który w 2024 roku miał osiągnąć 600 mln dolarów przychodu. Pierwszy rok na giełdzie pokazał jednak, jak duża odległość dzieliła tę obietnicę od rzeczywistej kondycji firmy.

Sam pomysł nie był błędny. Grove działało w rosnącej kategorii, odpowiadało na realne potrzeby i stworzyło markę, z którą konsumenci chcieli się utożsamiać. Problemem był mechanizm finansowania skali: wzrost pozostawał w dużej mierze zależny od wysokich wydatków na zdobywanie kolejnych klientów.

W dalszej części materiału pokazuję, jak Grove przebudowało swój model, z których ambicji zrezygnowało i czy strategiczna korekta rzeczywiście poprawiła kondycję firmy.

aby mieć dostęp do pozostałej części tekstu. Na dobry początek dostajesz 30 dni za darmo!

Already a paying subscriber? Sign In.

Płatny dostęp to:

• • 📊 Poniedziałkowe analizy, czyli pogłębione materiały strategiczne, dostępne wyłącznie dla płatnych subskrybentów.
• • 📰 Miesięczne prasówki, czyli materiały, które realnie wpływają na decyzje biznesowe + mój autorski komentarz.
• • 📂 Archiwum wszystkich treści + konkretne wskazówki do wdrożenia.