💡 Nie każdy problem z performance’em oznacza, że trzeba kogoś zwolnić

Cześć! Z tej strony Patrycja 👋 

To wydanie jest dostępne wyłącznie dla płatnych subskrybentów 🔒

Wierzę, że rozwój biznesu zaczyna się od ciekawości. Ciekawości rynku, klientów, nowych możliwości, ale też człowieka i mechanizmów, które stoją za podejmowanymi przez nas decyzjami.

Jeśli tu jesteś, to najprawdopodobniej właśnie to nas łączy.

Dziękuję, że jesteś częścią enjoyGrowth! 🤝

Jakiś czas temu wysłałam do Ciebie krótką ankietę. Chciałam lepiej zrozumieć tematy, które są ważne dla subskrybentów enjoyGrowth! z perspektywy prowadzenia biznesu, marketingu i budowania organizacji.

Muszę przyznać, że jedna rzecz bardzo mocno zwróciła moją uwagę. Duża część wskazań dotyczyła zarządzania ludźmi. Nie twierdzę, że jakoś mocno mnie to zaskoczyło.

Uważam, że im bardziej firmy się rozwijają, tym szybciej okazuje się, że największe wyzwania bardzo często nie dotyczą już samego marketingu, sprzedaży czy strategii. Dotyczą ludzi, budowania zespołów, podejmowania trudnych decyzji, reagowania na problemy, czy też umiejętności prowadzenia innych osób w momentach, kiedy sytuacja przestaje być „książkowa”.

Dlatego postanowiłam przygotować materiał, w którym podzielę się nie teorią, ale doświadczeniem z pracy z ludźmi - z zespołów, projektów i organizacji o bardzo różnej skali.

Nie uważam oczywiście, że wiem o leadershipie wszystko. Wręcz przeciwnie. Im dłużej pracuję z ludźmi, tym bardziej widzę, jak bardzo złożony jest to obszar.

Ten temat wrócił do mnie ostatnio bardzo mocno podczas jednej z rozmów z klientem, w której usłyszałam:

Choć rozumiem biznesową perspektywę stojącą za takim podejściem, to mam poczucie, że rzeczywistość zarządzania ludźmi jest dużo bardziej skomplikowana.

Czasami problem rzeczywiście wynika z braku odpowiedzialności i braku gotowości do współpracy, ale czasami problem zaczyna się dużo wcześniej:

• w sposobie prowadzenia ludzi,

• w braku poczucia bezpieczeństwa,

• w chaosie organizacyjnym,

• w niedopasowaniu roli,

• albo po prostu w tym, że ktoś od bardzo dawna funkcjonuje z poczuciem, że jest niewidzialny.

I właśnie o tym będzie ten materiał.

Pokażę Ci dwa zupełnie różne przypadki z mojego doświadczenia managerskiego:

• jeden, w którym zakończenie współpracy było konieczne,

• i drugi, w którym problem okazał się możliwy do rozwiązania, ale wymagał zupełnie innego podejścia niż kolejne KPI, statusy czy presja na wynik.

To materiał przede wszystkim dla:

• właścicieli firm,

• managerów,

• liderów zespołów,

• ale też osób, które dopiero zaczynają zarządzać ludźmi i próbują zrozumieć, na czym tak naprawdę polega leadership w praktyce.

Z perspektywy czasu widzę też błędy, które sama popełniałam na początku swojej drogi managerskiej.

👥 Największy błąd początkujących managerów? Budowanie zespołu z własnych kopii

To, co obserwuję od lat, szczególnie u młodych osób rozpoczynających swoją karierę, to ogromna chęć zarządzania. Bardzo często stanowisko managerskie staje się symbolem rozwoju. Potwierdzeniem kompetencji. Dowodem na to, że „idzie nam dobrze”. Problem polega jednak na tym, że zarządzanie jest jedną z najtrudniejszych rzeczy, jakie można robić zawodowo. Niestety zbyt rzadko się o tym mówi.

Zarządzanie ludźmi nie polega wyłącznie na delegowaniu zadań czy pilnowaniu terminów. To wzięcie odpowiedzialności za drugiego człowieka, czyli za jego rozwój, za sposób, w jaki funkcjonuje w organizacji, za decyzje, które podejmuje i atmosferę, którą współtworzy. To umiejętność prowadzenia trudnych rozmów, dawania feedbacku, reagowania na problemy, podejmowania niepopularnych decyzji i jednoczesnego zachowania empatii oraz uważności. To również ciągłe balansowanie między dowożeniem wyników a dbaniem o ludzi.

I szczerze? Uważam, że większość z nas uczy się tego dopiero w praktyce.

Patrząc z perspektywy czasu, widzę bardzo wyraźnie błędy, które sama popełniałam na początku swojej drogi związanej z zarządzaniem ludźmi. Jednym z największych było przekonanie, że najlepszy zespół to taki, w którym wszyscy są podobni do mnie. Szukałam osób bardzo zaangażowanych, ambitnych, szybkich, analitycznych, nastawionych na działanie, odpowiedzialnych i akceptujących wysokie tempo pracy. Wtedy wydawało mi się, że jeżeli znajdę ludzi o podobnym podejściu, to stworzymy wręcz idealny organizm.

Jeszcze zanim formalnie zaczęłam zarządzać zespołem, to robiłam to trochę nieformalnie. Pracowałam wtedy jako senior media planner na globalnym kliencie, gdzie oprócz codziennej pracy przy kampaniach dochodziły działania globalne, raportowanie, spotkania międzynarodowe i ogrom procesów do dowiezienia. Brałam też udział w rekrutacjach na stanowisko asystenckie - dla osoby, która miała najpierw uczyć się pracy, a dopiero później rozwijać dalej w strukturze.

Pamiętam bardzo dobrze, że podchodziłam do tego w dużej mierze przez pryzmat efektywności. Chciałam znaleźć kogoś, komu przekażę wiedzę, kto odciąży mnie projektowo, będzie szybko łapał kontekst i potrafił funkcjonować w intensywnym środowisku pracy. Na tamtym etapie to było sensowne, bo priorytetem było przede wszystkim realizowanie zadań i utrzymanie jakości pracy przy bardzo dużej skali działań.

Dopiero z czasem zaczęłam rozumieć, że zespół złożony wyłącznie z ludzi podobnych do siebie wcale nie jest idealnym zespołem.

Wręcz przeciwnie.

Im dłużej pracuję z ludźmi i im więcej zespołów obserwuję, tym większą mam świadomość, jak ogromną wartość daje różnorodność kompetencji, osobowości i sposobów działania. Szczególnie wtedy, kiedy zaczynamy zarządzać większą liczbą osób i bardziej złożonym środowiskiem pracy. Nawet przy stosunkowo niewielkim zespole (kilkuosobowym) bardzo szybko okazuje się, że potrzeby są zupełnie różne. Różni są klienci, różne obszary odpowiedzialności, różne projekty, różne sytuacje kryzysowe i różne typy zadań, które trzeba dowieźć.

Nie każdy musi być świetny we wszystkim.

Jedna osoba będzie analityczna, uporządkowana i świetna procesowo. Druga będzie budowała atmosferę, rozładowywała napięcia i naturalnie wzmacniała relacje w zespole. Ktoś inny będzie świetnie odnajdywał się w sytuacjach kryzysowych, a jeszcze ktoś będzie miał wyjątkową umiejętność uspokajania klientów i prowadzenia komunikacji. W takiej sytuacji zaczyna się prawdziwe zarządzanie - nie wtedy, gdy próbujemy stworzyć zespół złożony z własnych kopii, ale wtedy, gdy uczymy się dostrzegać wartość w różnicach.

To był moment, w którym zaczęłam rozumieć, że rolą managera nie jest znalezienie ludzi identycznych do siebie, tylko stworzenie środowiska, w którym różne kompetencje mogą się uzupełniać. Dobrze działający zespół polega na tym, że ludzie potrafią razem realizować wspólny cel mimo różnic w sposobie działania, komunikacji czy podejmowania decyzji.

Dla mnie to jest jedna z najważniejszych lekcji, które przychodzą dopiero z doświadczeniem.

Co ciekawe, dziś ma to już również bardzo mocne potwierdzenie w badaniach. W raporcie „Diversity Wins” przygotowanym przez McKinsey & Company wskazano, że firmy z najwyższym poziomem różnorodności w zespołach zarządzających były o 25% bardziej skłonne osiągać ponadprzeciętne wyniki finansowe niż organizacje z najniższą różnorodnością.

I dalej:

To bardzo mocno rezonuje z tym, co obserwuję w praktyce od lat. Gdy mamy w zespole wyłącznie osoby podobne do siebie (podobnie myślące, podobnie reagujące i działające w bardzo zbliżony sposób), to bardzo łatwo wejść w pułapkę jednej perspektywy.

Tymczasem autorzy raportu zwracają uwagę jeszcze na jedną rzecz:

Dla mnie to bardzo mocno pokazuje, że prowadzenie zespołu nie polega na „układaniu ludzi pod siebie”, ale na świadomym budowaniu organizmu, w którym różne kompetencje wzajemnie się uzupełniają.

Prawdziwa wartość zaczyna pojawiać się wtedy, gdy jedna osoba dostrzega ryzyka, druga szanse, trzecia uspokaja chaos, a czwarta potrafi poukładać procesy i liczby. W takiej konfiguracji zespół zaczyna działać lepiej, bo członkowie potrafią patrzeć na problemy z różnych perspektyw.

Co ważne w raporcie McKinsey bardzo mocno podkreślono jeszcze jeden aspekt, o którym często zapominamy w rozmowach o performance’ie ludzi. Autorzy wskazują wprost:

Dla mnie to świetny punkt wyjścia do dalszej rozmowy o zarządzaniu ludźmi. Problem z performance’em bardzo często nie zaczyna się w momencie, kiedy ktoś „nie dowozi”. On zaczyna się dużo wcześniej - w sposobie prowadzenia ludzi, jakości komunikacji, braku feedbacku, chaosie organizacyjnym albo niedopasowaniu kompetencji do roli.

Dalsza część materiału wraz z dwoma konkretnymi case’ami z mojego doświadczenia jest dostępna dla płatnych subskrybentów 🔒

aby mieć dostęp do pozostałej części tekstu. Na dobry początek dostajesz 30 dni za darmo!

Already a paying subscriber? Sign In.

Płatny dostęp to:

• • 📊 Poniedziałkowe analizy, czyli pogłębione materiały strategiczne, dostępne wyłącznie dla płatnych subskrybentów.
• • 📰 Miesięczne prasówki, czyli materiały, które realnie wpływają na decyzje biznesowe + mój autorski komentarz.
• • 💬 Grupa na Telegramie – networking i wymiana doświadczeń.
• • 👥 Cykliczne spotkania społeczności online i offline.
• • 📂 Archiwum wszystkich treści + konkretne wskazówki do wdrożenia.