🚀 Strategia Growth na przykładzie Ramp

Ramp.com jest zautomatyzowaną platformą do zarządzania finansami dla firm - łączy karty fizyczne, wirtualne i wydatki. Wybrane funkcjonalności to m.in. real time’owe pokazanie kosztów per dany pracownik, które można akceptować lub odrzucać; odczytywanie faktur i ich szybka płatność, a także agregacja wszystkich subskrypcji w 1 miejscu. To pozwala zaoszczędzić dużo czasu na zadaniach, które dotychczas były wykonywanych ręcznie = oszczędność kasy 🤑 

Dodatkowo oferują 1,5% cashback z każdej transakcji oraz program partnerski z ofertami od takich firm jak: Zoom.com, Asana.com, Slack.com, Hubspot.com, czy Amazon.com. Ich estymowane roczne revenue jest na poziomie ok. 93 mln $$$. Pracują z ponad 15 000 klientami, którzy zaoszczędzili min. 400 000 000 USD i 5,8 miliona godzin pracy.

Moją uwagę zwrócili nie tylko pod kątem rewelacyjnych wyników, ale przede wszystkim strategią growth, do której m.in. zalicza się:

1. framework i podejście “product-strategy-driven”,

2. świetnie dostosowana strona,

3. akwizycja skoncentrowana na wskaźniku CAC payback,

4. realne wdrożenie AI do rozwoju ich biznesu (!).

1.Podejście “product-strategy-driven” stawia produkt w centrum wszystkich działań, a nie sprzedaż, czy marketing. Geoff Charles, VP of Product w Ramp twierdzi, że:

To win in the market, you need to be product-strategy-driven, not sales- or marketing-driven. You need to believe that the product strategy will deliver value to the customer, and that in turn drives value to the business. That belief is earned and needs to start early in the company’s lifecycle. Once we align on our product vision and the top two or three goals we have as a company, we empower the folks closest to the problem to develop their own product roadmaps.

W codziennej pracy wykorzystują prosty framework, który zdecydowanie można zastosować przy budowaniu strategii 🤓 Upraszczając wygląda on następująco:

1. Cel

2. Hipoteza

3. Zdefiniowanie dlaczego mamy wyjątkową pozycję, aby to zrobić?

4. Określenie jak zmierzyć, że to działa?

5. Inicjatywy, które należy podjąć, aby osiągnąć cel

6. Jeżeli istnieje ryzyko, że to się nie uda, to co należy zrobić, aby tak się nie stało?

7. Jakie będą długoterminowe wyniki, które pomogą zbudować przewagę konkurencyjną na rynku?

I to co jest super istotne w biznesie, czyli koncentracja na rozumieniu tego, w jaki sposób produkt będzie monetyzowany. We need to constantly understand how we will monetize, and the tradeoffs between innovation, monetization, and growth. For example, for one quarter we might be focused on increasing our operating margins, or decreasing our credit losses, or launching a new revenue stream—we align on this with finance.

^{Źródło: Geoff Charles, https://www.lennysnewsletter.com/p/how-ramp-builds-product z dnia 28.06.2023}

2.Strona została zaprojektowana w Webflow.com, dzięki czemu zwiększyli liczbę page viewsów o 26%. Na stronie uwzględniono elementy typu “best practices”.

Use case’y użycia Ramp wraz z konkretnymi przykładami firm, z którymi współpracują - przy rozwiązaniach podkreślają, że mają rozwiązania zarówno dla startupów, jak i średnich i globalnych biznesów;

Social proof w postaci case studies (problem, rozwiązanie, wyniki) z uwiarygodnieniem: “Switching to Ramp was an immediate success. As far as ROI, we received over $10K in cashback last year with technically no upfront investment.”

Po wejściu na cennik wskazują konkretny benefit “3,5% saved per year” i “better than free” przy formularzu leadowym z dostępem do testu demo 🙂 

3.W działaniach akwizycyjnych koncentrują się na CAC (customer acquisition cost) Payback, czyli na wskaźniku który pokazuje ile czasu minie od momentu pozyskania usera i zwrotu kosztów poniesionych na akwizycję (więcej na temat tego wskaźnika w materiale: https://www.enjoygrowth.pro/p/cac-payback-wyznacznikiem-rentownosci-biznesu). Dlaczego jest dla nich istotny CAC payback a nie LTV? Sri Batchu, Head of Growth w Ramp.com uważa, że:

(…) Ramp, it's only four years old, is it's really hard to predict LTV. And especially if you think your churn is low and your LTV is very high, you might end up spending a lot of money because you're like, "Oh, my LTV to CAC is great." And then a year or two into the business, you realize actually your churn is higher than you thought. Your initial customers aren't representative of your long-term retention and all of a sudden you've destroyed a lot of value by looking at LTV to CAC, which is why I'm a big, big fan of payback period and actually being really thoughtful about that using contribution margin, not revenue or gross margin, like how long of contribution margin from this customer does it take to payback their cost? And setting this obviously is typically a mandate from the executive and board level on what is the payback period that we're comfortable with, and then just orienting everybody towards driving that blended payback period down as much as possible.

(…) so contribution margin is basically the profit that you make on a given customer after you take into account all of the variable costs. So including the cost of production as well as any other variable costs to serve that customer. So that might include support and other things that scale with your revenue. And then payback period is literally just how many months of that profit would it take to pay for? Let's say it costs you $5,000 to acquire this customer and your estimated profit per month on the customer is 500. That is a 10-month payback period. So as I say that, I'm sure you've heard, you still have to make assumptions for payback period, but at least they're more based in recency and you can evaluate them more quickly.

Funkcjonują także w kulturze nieustannego testowanie, gdzie z założenia przyjmują, że większość (nawet 70%) testów nie zakończy się sukcesem (!). Dla mnie to kolejny dowód na to, że takie podejście jest słuszne, bo nie ma katalogu rzeczy zawsze sprawdzalnych i tylko metoda prób i błędów może to wykazać.

Growth experiments in my history are typically 30%-ish success rate. So the vast majority of things that you try don't work. And so you want to create a culture where people aren't afraid to take risks and aren't afraid to fail. And for me, failure is not that you didn't drive revenue, failure is not learning. So it's really important that you learn when you fail. And so we celebrate failure as long as you're learning and you can only learn if you've designed the right test and you failed conclusively because otherwise, I think many of us have been in situations where there's intuition that something might work and it doesn't work, and then you end up doing it over and over for years because every time a new executive or somebody else has the same idea, you try it again and it's because you haven't been able to design the test to fail conclusively, and it's hard to do.

^{Źródło: Sri Batchu & Lenny Rachitsky, https://open.spotify.com/episode/33s9HwgCLKNi0b2RNfhcfw?si=UeK2Geu1ThCL1JPCoieJlQ z dnia 28.06.2023}

To co jeszcze zauważyłam, to że prowadzą także swój program afiliacyjny, który jest dostępny tylko w US i rozliczają się w modelu CPA (cost per action). Przykładowo dostępny tu.

4.Realnie wdrażają AI do biznesu - ostatnio ogłosili Ramp Intelligence. “To jest przyszłość finansów - świat, w którym zespoły finansowe doświadczają uczciwych cen oprogramowania, znacznie szybszych i dokładniejszych procesów zamykania miesiąca, wydatków, które same się kodują, oraz zautomatyzowanego wglądu w wyniki biznesowe. “.

Przykładowe funkcjonalności Ramp Intelligence:

• analiza cen oprogramowania oraz podpowiedzi w oparciu o dostępne dane - jeśli ceny są niekonkurencyjne, to Ramp może je negocjować z dostawcami (wskazują, że firmy dzięki temu zaoszczędziły średnio 17,5%);

• automatyczne kodowanie wydatków po kategoriach;

• asystent, który na bazie danych będzie w stanie odpowiedzieć na pytanie: jak zoptymalizować wydatki oraz wykonać proste komendy typu - zablokuj karty z brakującymi paragonami;